全国第三届专家博客笔谈---

　　海尔魔方是如何转动顺德家电王国的？(中)

　　管理有方---海尔企业竟能“克隆”

　　顺德海尔电器公司的成功是在海尔人的意料之中的。历史在这里又一次证明了海尔管理模式的“魔力”。

　　无独有偶，当年的青岛红星电器有限公司也是一家洗衣机生产企业，曾负债1 .3亿，起死无望。1 9 9 5 年7月划归海尔集团后，还是那些人，还是那些设备，也未投入资金，第三个月就扭亏为盈，当年1 2 月份，就赢利1 5 0万元。如今“海尔”洗衣机已成为中国唯一一家可同时规模生产欧洲滚筒式、亚洲搅拌式、美洲搅拌式洗衣机的企业。1 8 大系列4 5 种高科技洗衣机产品全部达到国际领先水平，出口到日本、美国、韩国等3 1 个国家和地区。

　　十多年来，海尔集团兼并了1 7 家企业。这1 7 家企业的亏损总额高达5 .5亿元，海尔集团使其全部扭亏为盈，盘活资产近1 5 .2亿元，诀窍在哪里？

　　海尔集团总裁张瑞敏解答了记者的疑问：“兼并成功的主要原因是我们把海尔的文化移植到这些企业中去了。”他说，一般兼并企业第一个去的都是财务部门，我们第一个去的是企业文化中心。先去宣讲企业文化，再去宣讲海尔的管理。他把青岛红星电器有限公司等比喻成“休克鱼”。他说：“这种‘休克鱼’，只要注入管理文化，它就会活起来。”

　　什么是“休克鱼”？据介绍，企业的兼并有3个阶段，当企业资本存量占主导地位，技术含量并不占优势的时候，是大鱼吃小鱼，大企业兼并小企业；当技术含量的地位已经超过资本的作用时，是快鱼吃慢鱼。像“微软”起家虽晚，但它始终保持技术领先，所以超过一些老牌电脑公司；到九十年代是一种强强联合，是鲨鱼吃鲨鱼，美国波音和麦道之间的兼并就是这种情况。“休克鱼”是指那些硬件条件较好，管理不行的企业，由于管理不善，落到市场后面。一旦有一套行之有效的管理制度，把握住市场，很快就能重新站起来。海尔擅长的恰恰就是管理，双方这就找到了结合点。

　　海尔集团较早地利用了企业文化，认识到这是一笔有无限活力的资源。十多年来，海尔把企业文化建设成了与企业高科技发展并存的软件工程。这一工程已经成为海尔集团机体内的“血液”，成为海尔集团运行的“润滑剂”。

　　海尔集团的一班领导者认为，企业的任何一个活动，都受到这个企业的群体意识所制约。不同的观念、意识，形成不同的群体风格，构成不同的企业形象，这就是企业文化。符合社会发展规律的、积极进取的群体意识、风格，构成朝阳般富有激励作用的企业文化，能不断地推动企业发展。

　　在海尔集团，对企业文化的认知有一个渐进的过程。

　　1 9 8 4 年，两家管理混乱、濒临倒闭的集体小厂合并成立了青岛电冰箱总厂———海尔集团的前身。张瑞敏从外面调来出任厂长。他上任后制定的第一条规章制度是“不准在车间随地大小便”。不久，他发现有7 2 台库存冰箱有质量问题。于是决定，谁生产的不合格冰箱，由谁来亲手砸掉。这一砸，从此砸出了“有缺陷的产品就是废品”、“不生产合格产品就是不合格员工”的新观念。如今这一观念已经发展成为“要么不干，要干就要争第一”等一系列生产经营理念，并成为全体员工的自觉行动。

　　1 9 9 7 年5月1 6 日，日本松下电器公司与中国进行企业文化交流，该公司参事听了关于海尔文化的介绍，参观了海尔企业，看到整洁有序的生产现场、工人全神贯注的工作状态，还有车间板报上张贴的各种精细的统计表、职工合理化建议、攻难关揭榜栏等后，大为震惊。他说：“在海尔，我看到了3 0 年前松下腾飞的情景。在海尔这样的企业里介绍企业文化，我感到紧张和信心不足。”

　　融入了海尔文化形成的海尔管理模式，成功地移植到被兼并的1 4 家企业，以无形资产盘活有形资产，克隆出一个一个的“海尔”，成为扭亏增盈的诀窍，有人称其为“管理魔方”。

　　笔者注；这是笔者12年前写的一篇有关海尔集团的公开报道，发表于人民日报，12年来一直想回海尔集团看看，庆幸全国第三届专家博客笔会在青岛召开，并组织大家到海尔集团参观考察，为知新而温故，将旧文转发于此。(鲁仁)